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Economía circular | Universidad
Proyectificación de la sociedad
Un reto y una oportunidad para los ingenieros de caminos
Germán Martínez Montes
Ingeniero de caminos, canales y puertos. (Coleg. n.º: 11216)
Catedrático de Proyectos de Ingeniería.
Catedrático Jean Monnet (Comisión Europea).
Universidad de Granada.
La presencia de proyectos, o de actividades gestionadas como proyectos, es un hecho generalizado, especialmente en las economías mundiales más avanzadas. De hecho, existen evidencias que vinculan el grado de proyectificación de los distintos sectores productivos y el crecimiento económico.
Esta proyectificación se produce precisamente gracias a la apuesta decidida de determinadas instituciones a favor del modelo de gestión basado en proyectos. Sirva de ejemplo el caso de la Unión Europea que, con un presupuesto estimado de un trillón de euros para seis años, articula su ejecución mediante portafolios, programas y finalmente, proyectos. Una decisión de esta naturaleza de una organización de la importancia de la Unión Europea (y otras muchas otras, como Naciones Unidas, los bancos de desarrollo, etc.) es, de por sí, determinante, pero tiene, sin lugar a dudas, un efecto multiplicador por el conocido efecto espejo que conlleva, esto es, la copia de la iniciativa por parte de otras organizaciones, estados e instituciones.
Históricamente la importancia de los proyectos en la sociedad ha estado muy presente, sobre todo en la cultura anglosajona. Daniel Defoe, conocido mundialmente por ser el autor de Robinson Crusoe, escribió An Essay Upon Projects (1697), esto es, Un ensayo sobre los proyectos, en el que ya apuntaba que la sociedad se encontraba en los albores de la «Edad de los Proyectos» (Projecting Age).
Ya en tiempos más recientes, el concepto de proyectificación fue acuñado en los años noventa por Midler (1995, Renault). Por entonces hacía referencia a una forma de organización empresarial que se propagaría por todos los niveles posibles: micro (individual), meso (organizaciones), macro (sectores), mega (países y organizaciones supranacionales), y finalmente, meta (nivel global).
Desde entonces, la comunidad internacional ha asumido el fenómeno de la proyectificación, analizando en los últimos años las ventajas e inconvenientes de un modelo de gestión que busca la optimización de las inversiones y de las acciones derivadas de la toma de decisiones mediante un control continuo, con el establecimiento de plazos, hitos y criterios de medición de éxito (o fracaso) de los mismos.
Pero estos proyectos son algo más que el compendio de documentos técnicos con los que los ingenieros de caminos, canales y puertos estamos familiarizados (memoria, planos, pliegos y presupuestos). De hecho, son ideas, necesidades u oportunidades que recorren todo lo que se conoce como el ciclo de vida del proyecto y que adquieren distinta naturaleza a lo largo de tiempo. Los proyectos se inician, planifican, ejecutan, monitorizan y se controlan y cierran. Sin embargo, es solo cerrados cuando pueden adquirir mayor sentido y dimensión. Los resultados del proyecto se transfieren o se ponen en servicio o explotación, recogiendo a partir de entonces los beneficios a corto, medio y largo plazo que se le suponen.
Los proyectos se desarrollan en un entorno VUCA (acrónimo de las iniciales, en inglés, de variable, incierto, complejo y ambiguo), lo que complica más si cabe su gestión a lo largo de su ciclo de vida, obligando a tomar decisiones frente a riesgos, incidentes, necesidades de cambio o dificultades no previstas en los primeros estadios del proyecto.
A la vista de lo anterior se considera obvia la necesidad de abordar la gestión de proyectos de una forma ordenada y sistemática, esto es, aplicando un método que, contrastado, nos permita andar por la senda del proyecto con ciertas garantías de éxito.
Es aquí donde aparecen las metodologías de gestión de proyectos como propuestas de marco de trabajo que facilitan una gestión ordenada por fases y atendiendo a todas las variables principales presentes en cualquier proyecto. Estas variables incluyen, además del conocido triángulo de oro del proyecto (alcance, coste y calidad), otras no menos importantes como, entre otras, la gestión de la comunicación, del cambio, de la calidad, del riesgo y de los grupos de interés. Todos ellas son esenciales para asegurar una correcta gestión de un proyecto. Sirva de ejemplo la multitud de proyectos de ingeniería que, al desarrollarse a espaldas de alguno de los grupos de interés, han terminado siendo un fracaso o no han sido capaces de generar los beneficios para los que fueron concebidos.
Uno de los grandes beneficios de la aplicación de las metodologías de gestión de proyectos es que, mediante un proceso rigoroso de documentación, facilitan una trazabilidad total
Uno de los grandes beneficios de la aplicación de las metodologías de gestión de proyectos es que, mediante un proceso rigoroso de documentación, facilitan una trazabilidad total del proyecto, permitiendo localizar en todo momento los puntos críticos, las incidencias, las decisiones y los cambios implementados, así como todo lo que se ha aprendido lo largo de su ciclo de vida. De esta manera, cualquier auditoría (interna o externa) podrá ser afrontada de forma solvente por parte del equipo de gestión del proyecto.
Otro de los grandes valores de la gestión de proyectos es el sedimento que dejan las lecciones aprendidas, que, sin lugar a dudas, es uno de los gestos más generosos de cualquier gestor: el compartir el conocimiento adquirido en el desarrollo de los proyectos. La suma de todas las lecciones aprendidas, integradas en los programas y portafolios, son el gran valor de cualquier organización.
Podrían dedicarse todas las líneas de este artículo a citar solo las propuestas de metodologías existentes hoy en día. No obstante, con objeto de ilustrar el alcance de las mismas, es interesante citar la propuesta formulada por el Project Management Institute (PMI) en su publicación Project Management Body of Knowledge (PMBOK), la propuesta inglesa de PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2®) o, la más reciente, la PM2 Project Management Methodology, formulada por la Comisión Europea (una propuesta novedosa en tanto que todos los recursos se presentan en formato abierto y gratuito para cualquier gestor de proyectos que quiera tener acceso a ella). Todas comparten en esencia el mismo vocabulario, la misma ordenación en fases o etapas del proyecto y proponen una batería de procesos que, de ser llevados a cabo de forma correcta, garantizan una gestión exitosa del proyecto.
A la vista de lo expuesto puede entenderse que el gestor de proyectos necesita de unas competencias técnicas, prácticas y sociales que deben ser adquiridas mediante la formación y la práctica profesional.
Los ingenieros de caminos, canales y puertos se han caracterizado por una formación generalista que, al margen de a las actividades en las que tiene reserva de actividad por ley, les ha permitido tener llegada a otros muchos sectores económicos en los que la intensificación exigida está claramente vinculada a la gestión a distintos niveles. Aquí, me veo en la obligación personal de recordar a Rafael Montes Sueiro, querido tío e ingeniero de caminos, canales y puertos que desarrolló parte de su actividad profesional como un excelentegestor orientado a resultados y cuidadoso con la satisfacción de los clientes; para mí este fue un ejemplo de la otras muchas cosas que podían y pueden hacer los ingenieros de caminos, canales y puertos y que sin lugar a dudas ha condicionado mi carrera y orientación profesional.
En los últimos años, la formación del ingeniero de caminos se ha secuenciado en los dos niveles académicos (grado y máster). En muchos casos se ha aprovechado la oportunidad para incluir formaciones adicionales en campos de especialidad que nos son muy familiares, tales como estructuras, geotecnia, hidráulica, construcción, etc.
En cambio, desde el modesto punto de vista de quien escribe estas líneas, se han olvidado otras muchas competencias esenciales y transversales —como la gestión de proyectos (en el sentido amplio del término explicado ut supra)— que comunican al currículo del ingeniero de caminos, canales y puertos la flexibilidad y capacidad de adaptación al contexto laboral actual, caracterizado por el continuo cambio.
Todo esto se ve tal vez agravado por la evolución del perfil de ingreso en las escuelas de Ingeniería de Caminos, Canales y Puertos (como ocurre en la mayoría de las titulaciones universitarias), carente de aspectos esenciales como son la capacidad de comunicación escrita, la capacidad de análisis crítico, la orientación a la solución de problemas y otras competencias transversales que ayudan a configurar un currículo adecuado para la práctica profesional del gestor de proyectos.
En este punto conviene recordar que quizá la principal actividad del gestor de proyectos es la de comunicación ya sea mediante informes técnicos, reuniones periódicas y ad hoc, correos electrónicos, etc.
La imagen aquí dibujada constituye un reto, especialmente en una sociedad globalizada y en continuo cambio (con cambios cada vez más rápidos y complejos), que debería ser entendido como una oportunidad para los ingenieros de caminos, canales y puertos para mejorar la gestión de proyectos en los ámbitos profesionales habituales y, a la vez, desarrollar carreras profesionales en otros campos de actividad económica en los que se demandan gestores de proyectos capaces.
Esa «capacitación» pasa por dos opciones posibles, ambas formaciones de calidad: integrar todos los aspectos anteriormente citados en los títulos de grado y máster que otorgan la titulación de ingeniero de caminos, canales y puertos, o bien introducirlos mediante acciones de formación continua de los trabajadores que permitan a los ingenieros de caminos, canales y puertos llegar a dominar el campo de la gestión de proyectos, carteras y portafolios.
De cualquier forma, sería deseable la acción conjunta del colegio profesional y las escuelas de Caminos para garantizar que, efectivamente, se trabaja en la línea adecuada en la formación de los profesionales pues no debemos olvidar que el mercado laboral ha evolucionado en los últimos años desde el requerimiento de conocimientos a la capacitación de desarrollo. La capacitación en la gestión de proyectos es una gran oportunidad, sin lugar a dudas, que se irá consolidando y creciendo en los próximos años.